在上一课时，我介绍了 O 的写法，而 OKR 是 O+KR 的组合，KR 作为如何完成 O 的关键支撑，不仅需要有具体的实现路径和方式，也需要有量化结果。

而对于 KR 的应用和写法，我们大多数人了解的是要做量化的工作，但我首先要和你分享的是 KR 对于组织和业务发展特别重要的一个属性：增长。

KR 的增长属性

2018 年 11 月 23 日，时隔十年之后，微软市值再超苹果，重回世界第一。错过移动时代的微软能有如此的成就，是因为在萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）2014 年上任微软 CEO 后，进行了一系列变革，为了匹配战略转型，微软也进行了激励制度的调整。在其现金奖金的激励占比中，设置的战略指标权重如下。

从三个维度的权重来考核战略效果：

1. 产品与策略占比 16.67%；
2. 客户与利益方占比 16.67%；
3. 文化和组织占比 16.66%。

可以看到，微软对于战略的选择，没有仅仅局限于偏向业务的产品与客户，而是把文化和组织也纳入了战略制定的维度。

而战略就是要解决组织增长的问题，即战略思维就是增长思维。 那么承载微软组织和业务发展的增长落脚点，就落实在 KR 中。

比如，从微软发布的 2019 年第四财季财报上我们可以知道，其生产率和业务流程业务收入增长至 110 亿美元，智能云业务收入增长至 114 亿美元，个人计算业务收入增长达到 113 亿美元。这些增长结果，如果用 OKR 来管理微软的战略目标，就需要体现在 KR 中，这就是 KR 最重要的增长属性。

KR 的增长属性对于组织发展毫无疑问是重要的，一个组织失去了增长性，就代表着财务、用户的增长停滞，内部效率和组织能力的提升停滞，如此在竞争中就会失去优势，渐渐被市场淘汰。

所以，我们在写 KR 时，需要牢记 KR 要能回答组织增长，这个增长属性不能丢。此外，为了让所写 KR 有效，我们还需要遵循 4 个原则。

写好 KR 需要遵守的 4 个原则

为了让你能更好地理解 KR，我列举了 3 个 KR 案例，然后分别对所要遵守原则进行说明，这样你在写 KR 时就会有参考，产出的 KR 也会更加有效。

案例1：通过每两周拍摄 1.5 个短视频的方式来记录所有敏捷团队的敏捷过程，在微信领域每个视频平均阅读和传播达到 UV300 以上 案例2：Q2 通过京粉为京东主站拉新 1000 万 案例3：依靠快手极速版，春节前 DAU 峰值突破 3 亿

（1）过程量化且结果量化

KR 的量化不仅包括了过程量化，也包括了关键结果的量化。

在上述这 3 个案例中，过程量化就是指“拍摄 1.5 个短视频的方式”“京粉”“极速版”，简单来说就是指具体实现关键结果的路径、举措或者方式。结果的量化就是“UV 达 300 以上”“拉新 1000 万”“DAU突破 3 亿”，也就是对于关键结果需要通过具体的数值来进行量化。

所以说，KR 的量化不仅需要有实现关键结果的路径和措施的过程量化，也需要结果的数值量化，这两个维度的量化均需要和团队或者上下级持续讨论并共识。

但在日常工作中，比如产研团队的阶段性工作内容，并不能直接用数值量化，那该怎么写这类团队的 KR 呢？其实我们可以通过“时间+产出”的形式进行量化。

因为对于产品开发而言，首先需要先上线，然后通过运营或者营销的方式来获得业务效果。而从上完线到运营出效果之间，还是有时间间隔的，并不是说一上线就立马能产出业务效果。然而在组织中，我们又是通过职能划分不同的部门，比如研发部、产品部、运营部。那么，研发部在写 KR 时候，往往不能及时用运营部的未来的业务数据结果作为自己的 KR 结果，而写的是阶段性的上线结果。

比如，某个功能或者版本是 2 月底上线，但是运营的节奏是安排在 3 月，3 月份可能才会出业务效果数据，那么研发部 2 月份制定 OKR 的 KR 可以写成“在 2 月底，完成 XX 功能的上线”，这样的写法也是可行的。

诸如此类的，还有项目型 OKR，每个项目都会有自己的里程碑节点，但是作为里程碑的各个节点，并不是每个节点都会产出业务效果，所以项目型 OKR 的 KR 写法，也是跟研发部门的 KR 写法一样，可以用“项目里程碑+产出”的形式来写，比如“在 6 月份，完成项目方案的讨论和制定”。

（2）时限性

第二个原则就是时限性。KR 中需要有时限来对产出进行约束，在上述这 3 个案例中，时限就是指“每两周”“Q2”“春节前”。结合目标 O 制定的节奏，KR 的时限会以季度为基本的最大限制周期。

也就是说，每个季度，我们在制定 OKR 时，KR 会有按周、按月或是按具体时间节点的阶段性完成时限，但最长的完成周期不要超过一个季度，超过一个季度的待完成项我们可以写到下一个季度的 OKR 中。

KR 需要遵守时限原则的意义是为了效率。 完成目标的具体实现过程有了时间的约束就会带来压力，有压力才有动力，动力就会带来效率的提高。

试想我们做任何事情都没有完成的时间概念，那将会一事无成，就像阿里内部流传的那句话：“没有结果的过程就是放屁”，这是任何组织和团队都不想看到的。

（3）多维度支撑 O 的实现

KR 需要对 O 有支撑作用，多维度的支撑体现在 KR 的数量上，所以一个 O 会包含多个 KR，且数量在 3~5 个左右。

如果某个 O 包含的 KR 个数过多，比如超过 5 个KR，有可能是 KR 的粒度拆分的过于细，可以进行归类合并，我们也不用把工作中所有的细节都写进 KR，而是把能产出关键的成效作为 KR。比如，在 KR 制定的粒度上，我经常看到有人把非常琐碎的每天干的工作任务放到 KR 中，如此就导致 KR 非常多、非常细，并非“关键成果”。所以，KR 的粒度可以围绕在以两周或以月为周期带来的产出或者带来的效果来进行制定。

但如果某个 O 包含的 KR 个数过于少，也不行。比如就 1 个KR，这说明要么 KR 的粒度过于大，需要把该 KR 进行再次梳理拆分多个 KR 去完成，要么就有可能是所定的 O 是一个优先级较低的方向，没有过多资源和精力去投入，产出的 KR 结果有限。

比如某个复杂的项目在 Q2 底要能上线，那么该项目方向，就不能仅仅写一条 KR“在 Q2 底，完成 XX 项目的上线”，而是要拆解出多个阶段性的 KR，如：

• KR1：在 4 月，完成需求的调研和论证；
• KR2：在 5 月，完成方案的产出和开发准备；
• KR3：在 6 月，完成项目的上线。

这样，才能把过程中各个阶段性的产出把控共识清楚，有力支撑 O 的完成。

所以，作为一个正常状态下优先级较高的 O，会包含多个 KR 。同时，由于 KR 有着增长属性，那么 KR 是通过多维度的增长来支撑 O 的实现。就像百度李彦宏的 OKR，其想要把 AI 赛道的业务方向跑通，就用了 3 个维度的增长 KR 来支撑该 O 的实现。

O：主流AI赛道模式跑通，实现可持续增长

KR1：小度小度进入千家万户，日交互次数超过亿 KR2：智能驾驶、智能交通找到规模化发展路径，2019、2020均能有倍速收入成长 KR3：云及AI2B业务至少在*个万亿级行业成为第一。

（4）具备挑战性

KR 的挑战性，在上述的这 3 个案例中可以体现在“UV 300”“拉新 1000 万”“DAU 突破 3 亿”的数值上。那到底定什么样的数值才具备挑战呢？我们可以从两个方面进行把控，一个是跟行业比，一个是跟自己比。

我拿快手的案例来说明，在 2018 年年中，抖音的日活用户超过了快手，快手的增长一度陷入停滞，甚至出现了负增长。后来在竞品抖音 2019 年年中 DAU 突破 3.2 亿的大背景下，快手在 2019 年 6 月 18 日下定决心要告别“慢公司”， 这才有了 3 亿 DAU 的 KR 制定。而 3 亿DAU 的关键结果的数值，也建立在快手截至当年 5 月 DAU 达到 2.5 亿的背景下。虽然 3 亿 DAU 与抖音还有些差距，但对于快手自身而言已经算是一个挑战和突破型的关键结果 。

所以说，KR 的挑战性体现在与行业的竞争上，体现在跟自我业绩的比较上。一个组织不能突破舒适圈，没法让所做业务在市占上有持续优势，业绩有持续增长，那么反映到组织战略方向的 KR 上肯定就没有挑战。个人所从事的工作总是“自认为很牛”，没有放到行业上去比较优劣，总是做着重复性的工作，没有边界的持续突破，那么在 KR 的制定上也一定不会有挑战。

KR 遵循了以上四个原则，确保了我们在组织中制定 KR 的有效性。

• 过程量化且结果量化：过程量化促成了大家对于实现路径的详细沟通和共识，减少歧义，结果量化确保了目标完成可以通过数据来衡量，而不是凭借感性来说做得好差；
• 时限性：通过时限来约束 KR 产出时间，就提高了交付关键结果的效率，避免做事拖拉无结果；
• 多维度支撑 O 的实现：体现了所选择的方向是真正有价值和有意义的，值得投入更多资源和精力来获得更多关键产出，别让目光聚焦放在对于组织价值并不大的方向上；
• 挑战性：制定具有挑战性的 KR，对应着组织绩效才会有突破，在市场上才有竞争力，避免过早沦为时代过客。

那有没有万能的 KR 公式呢？当然有，现在我们就来看看这个万能公式到底长什么样？

写 KR 的万能公式

接下来，我给你分别列举业务和技术的两个 KR 案例，来向你揭示写好 KR 的万能公式。

业务案例1：通过极简入驻的方法，Q3缩短商家平均入驻时长达10天。 技术案例2：通过实践骨架屏技术，Q3让商家满意度达85分。

我们可以看到，作为 KR 的展示形式，有一个共性的结构，也就是写好 KR 的万能公式：

通过XXX方法， 在XXX时间点， 达到XXX成效。

“通过XXX方法”，就是指具体实现目标的路径、措施或是手段。

“在XXX时间点”，意味着要有时限的概念。

“达成XXX成效”，说的就是要有获得结果的量化效果。

通过这个结构，就可以满足我上述所说 KR 需要遵守原则中的过程和结果量化以及时限性。如果在量化的数值中，团队或者上下级讨论共识了所写量化效果的数值确实具有挑战，那么就确保了所写 KR 的有效。

这个万能公式暂时满足了我们写 KR 的基本要求，但是从内容上缺少了对于组织经营的关注，这个关注点是什么呢？在 2019 年开年，京东零售 CEO 徐雷提出一条经营理念“以信赖为基础，以客户为中心的价值创造”，这句话的核心是在说明组织中经营的方方面面要能给客户解决问题，创造价值。

2019 年 11 月 11 日，腾讯发布了文化 3.0，在其使命愿景中说到“用户为本，科技向善，一切以用户价值为归依”，这句话的核心又是在说明组织在制定的目标中要能给用户解决问题，提供用户价值。

把京东经营理念和腾讯文化的使命愿景结合在一起，我们需要了解组织经营目标的制定中要能蕴含给用户/客户创造的价值点。用再简单的话来说，目标的制定，必须首先考虑给用户/客户带来什么价值，解决什么问题，这是企业经营能立足的根本。

所以，结合组织经营目标需要给用户/客户带来价值，解决问题的理念，我把 KR 的万能公式进行了升级：

通过XXX方法， 解决用户/客户XXX问题， 在XXX时间点， 达到XXX成效。

对应着，我在本节所举的案例，在应用更全面的 KR 万能公式后，就升级为：

业务案例 1：通过极简入驻的方法，解决商家入驻流程复杂，学习成本高的问题，Q3 缩短商家平均入驻时长达10天。 技术案例 2：通过实践骨架屏技术，解决前后端分离中页面加载白屏过长导致用户体验差的问题，Q3 让商家满意度达 85 分。

升级后的万能公式，增加了组织经营需要给用户/客户创造的价值。只不过，先前我也提到，OKR 的类型分为业务型和非业务型，业务型 OKR 的 KR 真的需要首先思考如何创造用户/客户价值。

但是，非业务型的 KR，比如提升组织效率以及提升组织中人能力的 KR，会离业务较远，属于支撑业务发展的工作，所以在非业务型的 KR 中无法直接说明所提供的用户/客户价值。

但我们需要明确的是，提升效率是因为组织效率一定面临了问题，需要提升人员能力也是因为能力出现跟不上的问题，所以当我们在写非业务型 KR 时，需要把解决了什么组织问题纳入其中。因此，对于上述的 KR 万能公式，我们进行简单调整就能适用于组织中的所有人：

通过XXX方法， 解决（用户/客户）XXX问题， 在XXX时间点， 达到XXX成效。

这就是我们写 KR 万能公式的最终形态。如果你有偏向业务的工作，在写 KR 时，就需要把解决的用户或者客户问题写清楚，这是组织经营的核心。如果你有非业务的工作，在写 KR 时，就把用户或者客户的字眼去掉，直接说明解决的组织问题是什么，从而达到什么成效。

总结

如何获得业务的增长是一个永恒的话题，而在组织中，增长一定是基于目标的制定来实现。所以结合 OKR，用好 KR 的增长属性，就帮我们找到了一种管理组织业务增长的方法，并通过 KR 的万能公式，从经营的用户、客户、组织痛点出发，明确实现增长的关键路径，促成组织目标制定的详细沟通和快速共识，有效解决了组织经营的成长性。

在介绍完 KR 的万能公式后，欢迎你在留言区分享你的具体 KR 写法，我会从 KR 的结构形式和原则性上，来帮你看看你的 KR 定的是否有效，给你些建议。

为了帮你加深对于 O+KR 写法上的整体理解和需要注意的问题，在下一课时，我会结合具体完整的 OKR 案例，并通过点评案例的优缺点，教你写出高质量的 OKR。